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成都联通宽带

让联通更加高效透明



发布时间:2016-11-30| 浏览428 次

    成都联通宽带讯:
  1. 今年以来,联通正在经历一场直达企业“神经末梢”的巨大变革:一是深化网络公司管理体制改革,以省级网络公司为单位,将地市网络公司及县分网络建设维护职能整体分离,进一步加强专业化垂直管控力度;二是改革现行分散的、条块化的IT管理体制和运行机制,采取事业部制管理模式,形成IT的专业化管理、一体化运营的垂直管控模式,实现数据的集中管理和共享使用;三是探索树立纵向三级一体化市场营销体系。实施营销体系扁平化、专业化改革,压缩管理层级,强化政策的纵向穿透力,减少营销资源的逐层损耗,提升销售能力……。如此巨大的变化,堪称中国运营商真正摆脱传统“邮电局”体制,走上信息时代公司之路的一个重要里程碑。围绕这一系列变革的规划、落实和预期,近日,记者采访了其重要设计者和参与者之一,联通企业发展部总经理邵乃跃。

    “谁使用资源,谁分配资源,谁就要为这些资源产生的效果负责。”

    记者:联通近期的改革动作在通信业引起了巨大反响,为什么要进行这些改革?想达到什么样的目的?

    邵乃跃:自公司融合重组、新联通成立之日起,管理机构的整合与变革就是一个绕不过去的话题。在“3G领先与一体化创新战略”指导下,公司在3G网络建设和业务发展方面均取得了较为满意的成绩,但同时也看到,公司在收成规模持续提升的同时,盈利能力还有待提升。改善盈利状况有两种途径:一是外部提升收成规模,节约成本支出;二是内部提升管理效率,优化业务流程,降低管理和运作成本。此次改革也就是出于第二个目的。

    我们知道,通信企业内部有五条成本线:市场营销成本线、网络建设成本线、运维成本线、IT和信息化成本线、行政综合成本线。此次改革主要涉及的是市场销售、网络建设、运行维护和IT资源领域,这几大领域也是对公司经营业绩影响最为直接的领域,期望通过打破传统的、臃肿的、繁冗的僵化模式,实现更加垂直化、专业化、扁平化管理,提高运作效率,提升资源利用率,促进公司整体经营业绩和盈利状况得到改善。用一句话来说,就是它能使整个联通的决策变得科学透明。

    我们的原则是:“谁使用资源,谁分配资源,谁就要为这些资源产生的效果负责。”

    “加大垂直专业化管理力度,优化网络运行质量,提高资源利用效率”

    记者:我们留意到联通网络公司前后历了三次变化:2009年3月,在公司整合尚未完全完成的情况下,联通集团移动网络有限公司揭牌成立。2010年,又合并了固网建设、维护部门和移动网络公司,组建联通网络分公司。如今,3G网络建成,此时成立独立的网络公司是出于何种考虑?

    邵乃跃:联通成立网络公司,是打破通信网络传统的建设运维模式,实现专业化管理和一体化运营的创新举措。此次改革以省级网络公司为单位,主要是为了巩固和扩大2009年以来公司化运作的既有成果,加大垂直专业化运作力度,进一步优化网络运行质量,提高资源利用效率,提升对市场前端的支撑响应速度。

    此次改革在明确网络公司承担的责任的同时,也加大了资源保障力度,确保网络公司专业化管理优势的发挥。一是切块管理网络项目建设投资;二是对建设项目从立项可研到竣工验收的全过程管理;三是对网络工程财务管理和会计核算进行一体化支撑;四是对综合人事管理方面也有一定程度的授权。

    记者:在市场营销层面,从原来的“集团-省-市-县-营销单元”五级架构变为网格化形式,这是基于怎样的考虑?打破了原来的组织关系,肯定会受到一些来自内部和社会外部的阻力,集团将采取哪些措施化解阻力?

    邵乃跃:联通的市场营销体制变革也是一个延续的过程。自融合重组以来,于2009年初和2010年初进行过两次大的全国性组织机构调整,先是按产品分个客部、家客部;后来又划分为市场部、销售部,一个是决策层,一个是执行层,职能更加明晰了。但这两次调整都是集中在总部、省、地市三层,没有涉及地市以下机构,地市以下机构尤其是北方一直沿袭传统电信企业的管理形式,层级臃肿,人员老化,资源衰减,成本耗费、反响滞后。然而地市以下机构作为营销末梢,是最直接面向客户和一线的,对公司业务发展和经营业绩具有决定性影响,其重要性不言而喻。

    去年以来,各地着手营销领域体制改革工作,从市、区(县)分公司管理体制改革入手,明确职责定位,压缩管理层级,优化人员结构,充实营销一线力量,将网格化销售为经营一线的根本组织形式,实现营销资源和支撑下沉到网格,考核激励到网格,形成扁平、高效、富有活力的运作机制。

    当然了,改革需要的是创新,它总要付出代价,我们要求将不利影响尽量降到最低,保证员工的利益。比如在山东试点网格化营销时,将一些原来的运维人员调整到营销岗位,公司会组织人员对他们进行培训,待遇6个月内不变,6个月后实行绩效奖金激励。

    整个改革中,最大的难题是心态上的改变。有些人担心一线营销的灵活性会受到影响,其实这种担心是不必要的,灵活性依然保证,只是变得更加透明、更加规范,不再是暗箱操作。

    记者:IT部门进行事业部制改革是决策透明化的前提吗?

    邵乃跃:信息化事业部改革是此次公司的一次重大改革,也是引起社会广泛讨论的一个话题。信息化事业部改革的一项重要使命就是以IT系统的改革作为切入点,推进全联通经营理念和管理体制的创新,提高运营效率和核心竞争能力,实现战略转型。

    另外,通过改革信息化事业部内部也要实现三大目标,一是以IT系统的一体化运营实现数据的集中管理和共享,支撑管控透明;二是以IT系统的一体化运营实现“系统上收,服务下沉”,支撑资源合理有效配置到市场一线;三是以IT系统新型的互联网架构和应用模式,改善客户体验,提升服务支撑能力。

    信息化事业部在整合资源的同时,也赋予切块投资成本费用、IT项目全过程管理、人事薪酬管理等权力。省级分公司设置信息化事业部,内设运行管理、应用支撑、数据管理和计费账务中心。地市级公司设置信息化服务中心。

    IT改革的目的之一,是真正带来用户体验的提升。通过云计算实现柔性支撑,体验更好更方便,另外电子化销售要在2-3年内成为销售主力军,这也是联通眼前比较领先的地方。

    记者:此次机构改革,借鉴了哪些其他公司的经验?另外,有的成立事业部,有的成立公司,其区别对待的原则是什么?

    邵乃跃:我们曾与IBM沟通过好多次,也借鉴了西班牙电信的前期经验。眼前,网络公司采取的内部公司制,尚未工商登记注册,这在日本是较为常见的组织形式,信息化是采取的事业部制。选取公司制和事业部制的标准是要看调整对象现在或将来具备市场化运作、独立核算、产权清晰、责权明确的条件或潜质的程度,具备上述条件程度大的采取公司制,反之采取事业部制。公司制相对于事业部制是更市场化、更灵活、更独立的形式,在人事管理、财务管理、绩效考核等方面与事业部都有所不同。如网络公司设立独立的财务部,考核也作为公司整体考核。

    “人的思想通了,改革到位了,成本就减了。”

    记者:改革会不会造成额外的管理成本?

    邵乃跃:联通08年重组后的两次机构调整应是保持稳定局面前提下做的调整。运转三年多来,公司一直在评估机构运行状况和效果,发现存在的问题,探索解决的途径,也逐步意识到眼前组织架构和管理模式已产生了诸多不适应业务发展的地方,过去的两年和未来3-5年应说是联通发展的重要机遇期和窗口期,留给联通冷静思考的时间不长了,因此,联通要果断进行体制调整,变束缚为推动力,在改革中寻生机,在改革中求发展。

    正如前面所说,关键是人的思想,思想通了,改革到位了,管理层级压缩了,资源利用率提高了,成本就减了。

    为将不利影响降到最低,公司也有着重考虑,比如每个方案制定前期经过顶层设计、深思熟虑,中期充分和省分沟通,文件正式下发后召开全国视频会议指导培训。达到统一思想、统一熟悉、不变形、不走样、可操作、可落实。

    记者:看到网上有些基层人士担心,改革弱化了省公司职能,可能会导致横向沟通难,是这样吗?

    邵乃跃:此次改革并没有弱化省级分公司的职能。网络公司体制的深化改革是以省级网络公司为单位,不是削弱省公司,反而是加大省公司层面的统一管理、统一资源协调力度。

    IT改革是加强了系统集中建设、数据统一管理,省级分公司在信息化系统规划建设方面职责有一定调整,但是在数据管理和服务支撑方面职责进行了强化。

    营销领域的改革重点在市分及以下,主要是管理层级压缩、资源有效保障一线。

    从整体改革来看,省级分公司层面虽未有较多机构和管理职能方面的调整,但在新的形势下,对省级分公司的要求更高了,必须创新管理理念、改变现有管理模式,适应专业化、垂直化、扁平化的改革要求。(通信产业网)