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联通融合、创新发展之路



发布时间:2016-11-30| 浏览678 次

    成都联通宽带讯:
  1. 7月9日,美国《财富》杂志公布了2012年度全球企业500强排行榜,联通名列333位,比2009年完成融合重组时的419位整整上升了86位。联通业务收成增幅持续高于全行业增长幅度:2010年营业收成增幅为11.3%,通信服务收成增幅为8.5%,高于行业6.4%的增长幅度;2011年营业收成增幅高达22.2%,通信服务收成增幅为13.4%,高于行业10%的增长幅度;2012年第一季度营业收成增幅为24.8%,通信服务收成增幅为13.9%,高于行业10.2%的增长幅度。在外受国际金融危机等诸多影响、内受企业融合重组困扰的情况下,联通在三年多时间里交出了一份份满意的答卷。这些成绩的取得来之不易。

    融合重组——两个熟馒头融成一个大蛋糕

    2008年5月23日,我国进行第三次电信改革。此次改革的实质性变化就是将基础电信运营商由6家合并重组为3家,其中最大的动作就是把原来经营难度较大的、规模相当的原中国网通和原联通合并重组为新的联通公司。

    结构复杂、实力相当的特大型国有企业融合重组,涉及几千亿的资产、40多万名员工,两亿多的固定和移动电话用户,其规模之大、难度之高在我国国有资产改革历程中史无前例。

    原联通是1994年在第一轮电信改革中由多部委、多股东共同投资成立,以13.4亿元资本金艰难起步,之后历经清理“中中外”、国信寻呼成建制划入、增加国家资本金、完成海内外三地上市等,逐步成长起来的一个新兴的电信企业。而原中国网通则是在2002年的第二轮电信改革中,由切分出来的中国电信北方10省市与网通控股公司、吉通公司合并成立的。重组前两集团公司均面临业务增长乏力、市场份额逐年减少的困境。

    一个带着百年老店的历史沉淀,一个身披改革中横冲直撞的硝烟;一个主营固网的结构,一个主营移动的体系,两者的企业架构、思维模式和工作方式,直至企业文化皆相距甚远。同时,合并前两个公司各设有集团公司、上市公司两套班子,如果把两公司班子成员简单相加,从集团高层到省市地县哪一级班子都需要增设几个位子才干安置。合并之初,两边的二级领导述职,一人限讲一刻钟,就整整讲了两天。融合重组难度之大常人难以想象。许多业界专家都对这次融合重组捏了把汗,甚至有人怀疑说,这就宛如硬把两个蒸熟的馒头捏在一起,能实现吗?

    确实,把两个实力相当、分别独立运行的大型企业合并重组,从全球范围看也鲜有成功的案例。同时,此次国家电信体制改革,又赋予新联通做大做强企业,从而形成更为合理、有效的市场竞争格局,促进电信行业健康、协调发展的重任。

    新组建的党组一班人冷静分析了面临的问题,经过研讨逐步形成共识:必须分两步系统解决。第一步,为了保持公司稳定,必须以海纳百川的胸怀,以“英雄不问出处”的气魄,在尊重两个公司历史的前提下,摒弃各种偏见,包容不同的经历和文化,把“板凳”适度拉长,让各级管理层按公平的原则“坐”下来。为此他们采取了适度增设岗位,比如把省分公司总经理与党组书记分设。尽管如此总量仍显过多的情况下,还采取了阶段性的“年龄一刀切”做法,让79名接近退休年龄的二级正副职高管改任非领导职务。但是,集团公司党组同时明确,这些融合初期的特殊政策决不能“常态化”成规,企业干部制度决不能“排排坐、分果果”,您好我好大家好,按部就班齐步走。第一步稳定后,立即启动激发活力的第二步。在新公司组建完成后的第一次全国工作会上,集团公司就明确提出,今后人才选拔要靠业绩说话,竞聘上岗。说到做到,集团党组三年来公开竞聘6次,力度、规模和范围在行业内都是最大的。2011年全国近三分之一的省分公司总经理进行了调整和交流。截至2011年年底,公司共有二级正副职高管人员340人,比合并重组时的420人净减少80人,精简比例达到24%;其中二级正职高管人员86人,比合并重组时的138人净减少52人,精简比例为42%。开始有人以为集团领导仅是说说而已,坚持两轮后,不到三年一个争创优秀业绩的文化扎扎实实地风行了起来。此次融合重组最难能可贵的是不仅实现了近40万名员工的稳定,而且在融合中树立起来了以业绩为导向的选人用人机制,队伍的信心和士气与日俱增,公司的发展活力分明增强。

    三年磨砺,联通硬是让两个蒸熟的馒头融合成了一个具有增长活力的大蛋糕。

    勇于担当——高效建起优质3G网

    2007年至2008年,一场由美国次贷危机引发的金融海啸席卷全球,我国经济增长也受到很大冲击。在出口出现负增长的情况下,为了保增长,我国政府于2008年11月底果断出台10大措施以及两年投资4万亿元的刺激经济增长方案。与此同时,考虑到3G牌照发放,运营商的3G投资将带动3G设备制造、工程建设、信息服务在内的庞大产业,产生巨大的“乘数效应”。专家预测,启动3G工程,运营商3000亿的投资预计可拉动近2万亿元的社会发展,有效减弱金融危机对中国的冲击。于是,12月25日,在2008年国务院最后一次常务会议上,国家决定紧急启动3G工程。

    2009年1月6日,联通集团公司挂牌成立。十几个小时后,工信部代表国务院给三家通信运营企业分别颁发了3G建设运营牌照,联通获得了产业链相对成熟的WCDMA牌照。发牌仪式上,部领导一次次叮嘱运营企业尽快启动3G的投资建设,带动相关产业发展,拉动信息消费,为GDP保8做出贡献。对于正在层层贯彻重组方案的联通来说,明知在巨额融合重组成本需要消化的背景下,这么快就启动3G网络建设,大投资带来的大折旧必将影响企业近三年的利润考核,但联通党组坚决从大局出发,从抓住发展机遇出发,毅然快速启动3G工程。

    如何将宝贵的投资高效地转化成通信生产力,如何快速建成一张优质的3G网络等一系列问题,摆在联通党组的面前。经过分析,联通党组认为,传统的建设模式,一般上半年层层下规划、年底赶进度,流程分明偏长,效率偏低,控制不好,建设资金很轻易跑冒滴漏。为了使建设资金迅速、高效、优质地转化为实实在在的产业拉动力和通信服务能力,公司高层果断决定:打破常规,强化统一指挥,统一规划,统一采购,成立专业化的网络公司全盘负责全国的3G网络建设,大胆尝试纵向垂直到底的建设模式。专业网络公司的创立大大提高了网络建设速度。同时,联通全体员工以只争朝夕的精神,进行“白+黑”、“5+2”工作。仅4个多月后,联通完成了首批55个城市的3G网络建设并启动试运行。短短一年时间,一个拥有10.7万个基站,根本覆盖到全国县以上城市和重要交通干线、旅游景区的,最高速率达7.2Mbps的WCDMA网络宣告建成。建设速度、网络规模双双创下全球第一,网络速度与质量在全行业处于领先地位。

    我国3G网络的快速建设与运营,为国家应对全球金融危机立下了汗马功劳。2009年~2010年,联通共计安排投资1293亿元,在3G建设投资中,85%以上用于国产设备采购,大大促进了国内移动通信技术进步和产业链的成熟,带动了IT集成商、内容服务商以及设计施工企业的发展。据统计,2009年受经济危机及国内激烈市场竞争的影响,虽然联通自身的通信服务收成下跌了1.2%,但由于3G工程的快速推进,当年国内通信设备制造业收成增幅超过20%,国内光纤、光缆、铁塔等企业的收成增幅更是高达40%。联通对产业发展的拉动功不可没。同时,在优质网络建成后,联通以“信息生活的创新服务领导者”作为企业愿景与产业链各环节广泛合作,推出了大量面向公众用户的精彩应用和满足各行业需求的信息化解决方案,加快了信息服务业快速发展,服务了“两化融合”,拉动了消费、促进了就业。

    截至2011年底,联通已建成了一张全球规模最大的WCDMA网络,拥有23.7万个基站,覆盖全国所有县以上城市和大部分乡镇以及交通干线与旅游景区等。据中介机构调查显示,联通WCDMA网络是我国最流畅的3G网络。

    截至2012年5月底,3G牌照发放三年多时间,联通3G用户就达到了5450.4万户,并以丰富的应用满足了人们的信息需求,极大地拉动了社会信息消费。

    差异化战略——建成世界一流运营体系

    高质量的网络奠定了基础,成熟的标准带来了机遇,但是这一切必须通过成功的运营来实现。面对饱和的移动通信市场以及一家独大严重失衡的市场格局,怎样才干快速实现此次电信改革中国家赋予的“三分天下有其一”的目标呢?传统价格战的方式对企业、行业、国有资产以及老百姓的长远利益显然都是不利的,也无法实现把企业做大做强的目标。怎么办?集团公司党组毅然做出走“差异化”之路的决定。

    “不谋长远者不足以谋一时”,联通集团公司党组并没有过多地依赖WCDMA牌照,而是抓住此次融合重组带来的机遇,摒弃原来两套完全不同的运营管理体系,顺应互联网时代管理的需要,学习世界知名的现代通信企业的管理方式,对新联通进行高起点的创新建设,朝着世界一流的运营管理体系迈出一大步。

    联通领导班子熟悉到,管理的效率来自于“管理的规则化、规则的制度化、制度的流程化、流程的信息化”。融合重组,不仅要实现“一个集团、一副面孔”,更要高起点树立国际一流的运营管理体系。过去多级、多点、分散的数据管理不能满足统一、透明的管控要求,无法形成对市场的准确判断,无法进行准确的决策。为此,联通冒着有可能影响现有业务可持续运营的巨大风险,积极稳妥地推动IT系统集中化、一体化建设。如今,这种集中系统的优势正逐步发挥出来。例如基于联通的3G电子化销售系统,联通常小兵董事长和陆益民总经理在他们的手机上就能实时看到全国、省、市、县甚至某个营业厅的3G发展数、战略终端销售数量。而对于客户来讲,无论是享受到的“长、市、漫一体化”资费、3G的“六统一”策略,还是全国异地补卡的跨区服务、以日为周期的数据流量提醒,背后都与这套行业领先的一体化信息系统分不开。

    基于业界领先的IT系统,联通进一步推动管理的扁平化,积极打造以本地网为经营单元的经营管理体系。常小兵曾说过,互联网时代,企业组织架构变为“倒三角”,管理者的角色从指挥者和监督者转变成为市场一线配置资源的角色,这对资源紧缺的联通来说尤为重要。从2010年下半年开始,联通加强了本地网管理,树立了全成本核算管理体系,实现从原来的总部-省-市-县-门店的五级向总部-本地网-门店三级的扁平化管理架构过度,总部可以直接看到本地网的成本与收益情况,从而快速响应市场配置资源。

    同时,联通还首创业界一级架构模式、首个完全基于互联网的电子渠道系统。2012年1月,iPhone4S的首发是在联通网上营业厅进行的。联通在发展电子渠道方面熟悉早、行动快,经过三年辛勤耕耘,为用户提供网上营业厅、手机营业厅、自助终端等7×24小时全业务与全方位服务,提供业务受理、在线客服、话费交纳和产品销售等百余种通信业务。2011年全年电子渠道实现交易额230.7亿元,使用用户突破1亿。未来,联通将进一步顺应互联网时代的潮流、遵循电子商务的发展规律,用两三年时间将电子渠道打造为公司销售服务的主力军。

    正是这些有力的务实行动促进公司实现了“三分天下有其一”的阶段性目标——3G业务“三分天下有其一”;正是这些大胆的创新举措,让联通不再是低端低价的代名词,不再是时尚应用的旁观者。最近,联通又提出“规模化、跨越式”发展思路,力争在今年实现新增通信市场“三分天下有其一”的目标,为进一步“优化市场竞争格局”做出努力。

    如何实现企业规模与利润的同步增长?今年上半年,联通又开始对组织机构进行改革:成立纵向垂直到底的网络公司,成立集团总部、省、市三级纵向独立运作的信息化事业部,对市场部和销售部进行合并重组,成立新市场销售部,成立电子商务部……“改革不是目的,发展才是目的。”联通董事长常小兵表示,发展过程遇到的问题往往需要用改革的手段去解决。此次改革侧重于对企业的经营业绩影响最为直接的市场销售、网络和IT领域,期望通过打破传统的、臃肿的、繁冗的僵化模式,实现更加垂直化、专业化、扁平化的管理,提高运作效率,提升资源利用率,促使企业整体经营业绩和盈利状况得到改善。

    “宝剑锋从磨砺出,。”经过三年时间的磨炼,一个发展趋势向好、与世界一流企业接轨的新联通呈现在大家的面前。(人民邮电报)