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【全国劳模、联通济南市分公司财务部经理王新】雄关漫道真如铁,而今迈步从头越



发布时间:2016-11-30| 浏览1,069 次

    成都联通宽带讯:
  1. 王新,1967年出生,毕业于吉林大学会计系,大学本科,中共党员,高级会计师。1988年参加工作,从事财务会计,现任联通济南分公司财务部经理。严谨缜密、脚踏实地、创新思路、与时俱进的工作作风使他在财务战线上发明了多项管理成果,2008年他带领的财务团队荣获山东省会计工作先进单位,2009-2013年连续荣获山东联通财务工作先进单位和先进个人,联通集团财务管理先进个人,为企业发展和进步贡献了力量。

    开拓梦想 创新新型财务管理体系

    十年磨一剑,亮剑显锋芒。王新1988年参加工作,在基层分公司一干就是11年,分公司所有的财务工作都干过,还深入到经营业务前端帮助做了多个业务服务支撑系统,为后来的财务工作积累了丰富的基层经验。2000年到市公司工作后,面对新的工作舞台,果断担当,成功组织了公司有史以来最大的一次财务系统割接更换,接着先后两次承担中国电信、网通的上市和内控工作,多次参与集团公司会计制度的编写修订工作;面对上市后复杂多变的财务政策和上市内控环境,他开始一个新的梦想,就是构建以价值为导向、以效益为目标、以系统为手段、以创新为引领的新型财务管理体系,推行财务-业务一体化运营模式,将财务会计的结果反映向前后两端延伸为资源配置和资源使用效能评价,实现财务-业务全过程的管理透视。

    为此,王新首先将新型财务管理体系的树立定位为一个中长期战略,稳健推进、持续改进,步步前进。首先将价值导向引向投资管理,优化投资结构、关注投资方向,资产创收能力不断提高,从2007年百元资产创收20.7提高到2013年的23.5,折旧摊销结构占比从2007年45.3%下降到2013年33.1%。其次,树立了公司效益保障体系,围绕经营效益逐年提升的目标,找准问题对标短板,明确保障措施,跟进实施效果,5年来平均年优化成本3200多万元,利润年均增幅26%。第三树立以精细化过程管控为基础的财务-业务一体化系统,5年间先后组织策划、自主研发了预算动态管理系统、资金管理系统、合同管理系统、能耗业务系统、客户接入成本系统、工程决算审计系统、渠道佣金效能系统、全资源效能评价体系和公司财务健康指标诊断体系,利用这些系统手段实现财务对业务前后端的过程透视和管理,将业务活动分解到每一个细节,促进了管理的精细化和专业化水平,使公司向管理要效益理念落到了实处,眼前多项系统已被升级推广为全集团通用业务支撑系统,成为全集团精细化管理的典范。

    财务本身是严谨的,但财务管理也离不开创新和想象,在王新的工作中经常严谨中透着创新和想象,因此,许多人曾说,王新不象是一般做财务的,他对财务管理有太多丰富的想象。几年来,王新几乎成了全国联通财务管理领域创新的代言人。

    统筹兼顾 不断完善提高企业盈利能力

    创新财务管理思路,企业盈利能力不断提升。最近10年是通信行业竞争惨烈的时代,在不断竞争的环境下,公司保持持续、稳定、健康的盈利提升并不轻易。跳出财务,着眼大局,统筹兼顾,力求实效这是王新秉承的工作理念。

    2007年,他抓住机遇,通过光进铜退财务政策巧妙运作,协同业务部门为公司发明利润8400多万,不仅为公司一举扭转了困境,而且开创了行业先锋,后来几年集团因这一政策提升整体效益几十亿,资产结构、成本结构同步得到了持续优化,通信竞争能力更加增强。2009年面对刚刚融合的济南联通,移动业务的市场份额不足13%,高成本支撑的2G业务发展举步维艰,他带领财务团队从现金流分析入手,以优化产品成本结构为目标,对高成本投入产品解剖后,大胆提议采取直接折扣政策,当年节约渠道代理成本9000多万,盈利能力大幅度提升;同时,这一举措还撬动了一时缺乏活力的社会渠道,当年移动业务用户市场份额提升了34%,为3G到来济南联通三分天下有其一奠定了坚实基础,更为超越主要竞争对手树立了信心。在王新的理念中,财务管理不仅仅是反映会计结果,更应该是发明公司效益的先锋,通过更加精细化的前延式管理和心无旁骛的协同促进,实现公司综合竞争能力的不断提升。

    2010年至2014年的5年间,济南联通利润累计净增297%,平均年增幅59%,自2007年始连续8年公司主要业绩考核,在全省17地市名列前列,发明了济南公司的辉煌历史。

    打破常规 搭建集约化物资管理体系

    突破惯性思维,搭建基于电子商城的集约化物资管理体系。为顺应企业组织变革,实现资源下沉、资金集约化管理、资源使用效能提升的目标,打破常规,大胆设计,他组织研发团队经过三个月的日夜努力,2012年1月率先推行基于电子商城的集约化物资管理平台,该平台将公司的办公用品、业务用品、营销物资、维护材料等纳入平台,各单位需求通过平台提交、统一配送、一点结算、跟踪评价,实现了无障碍内部电子交易。1281种物资纳入平台,节约采购成本460多万,节省业务人员近30人,节约内部管理成本300多万,不仅为公司发明了可观经济效益,而且规避了资金结算风险和营改增带来的税务风险,管理效能因此大幅度提升。2013年先后被省、集团全面推广应用,眼前该平台升级为集团最重要的内部电子运营交易平台,上线物资达27万种,全国31个省市上线交易,2013年交易额达到14.57亿,节约采购成本7.75亿,成为全集团管理创新含金量最高的项目。王新因此荣获山东联通创新成果特等奖、济南市创新成果一等奖、山东省创新成果二等奖、第十届通信行业创新成果二等奖。

    即时管控 实现资金管理与人力资源效能双提升

    资金管理一直是财务管理的重点,上千家社会代理商营业额资金的管理更是困惑各大通信运营商的难中之难;资金交款不及时、账款差异较大、代理商携款逃匿等等问题案件频发,虽投入大量业务人员跟踪管理,仍无法根本解决问题,常规管理显然已不能满足日益发展的需要。2011年起,王新带领团队深入代理商网点和基层网格研究调研、分析问题症结,多次与金融机构探讨,与研发技术人员专题讨论业务细节,修改了十几次业务方案,经过一年多近百人的共同努力,终于在2012年筹划创建了基于社会渠道代理商营业额资金即时管理的业务系统,代理商足不出户自动即时划款、对账,真正实现了业务受理和现金流的无缝衔接,而且将代理商质押多年的押金转化为个人可自由支配的流动资金,对优质代理商,银行还推出了小额融资,解决其短期周转资金的困难。2012年9月开通,年末济南全区域全业务1300多家代理商全部上线,通过银行系统实时扣划营业款6000余万元,高峰日实时扣划营业款300余万元,日均划款160余万元,营业收成资金月末沉淀从1800多万元下降为0,业务账款零差异,一年多以来,未再发生一起欠款逃匿等类似案件,节省人力资源124人,节约人工及资金成本近千万元,实现了管理效能和风险控制双提升。2013年被联通集团推广应用,全集团因此大大加快了资金周转,节约资金成本几亿元,节省人力几千人,人力资源成本和资金管理风险大大降低。

    即时激励是激发基层单元活力的法宝,但以月度为周期的传统奖励模式难以满足过程激发。2014年他与相关部门反复研究,设计构建了支付宝模式的APP“即时激励宝”,当日发展,奖励即时发放,上线半年发放绩效奖励798万,发放人员达到6042人,点燃了员工的发展激情,业务发展量快速提升,开创了行业先锋,眼前已被全国多家公司推广应用。

    王新在通信行业的财务工作中奋斗了25年,先后主持参与完成了多项影响重大的管理项目,为国家和企业发明了数以亿计的价值。雄关漫道真如铁,而今迈步从头越,他始终以极心无二虑,尽公不顾私的胸怀,不断迎接新的挑战,期待着为企业再创新的辉煌,为公司和社会发明更大的价值。